2025年4月10日，以“智領·躍升”為(wei) 主題的“2025汽車市場發展論壇暨2024-2025汽車流通行業(ye) 藍皮書(shu) 發布會(hui) ”在深圳成功舉(ju) 辦。本次會(hui) 議由中國汽車流通協會(hui) 主辦，中國汽車流通協會(hui) 產(chan) 業(ye) 協調發展工作委員會(hui) 承辦，並得到了廣東(dong) 省汽車流通協會(hui) 的大力支持。
會(hui) 議期間，法國汽車經銷商集團COSMOBILIS首席顧問Serge Cometti先生受邀出席，並係統闡述法國汽車經銷商過去50年的發展曆程，以及經銷商集團向全方位出行服務商轉型的演進路徑。
一、渠道整合階段（1980-1990年代）
法國汽車經銷商從(cong) 1980年開始進入渠道整合階段。在此期間，經銷商的區域覆蓋基本保持不變，但投資人數量縮減了90%。傳(chuan) 統模式下，1個(ge) 投資者對應1家經銷店，投資主體(ti) 分散，市場集中度低，難以形成規模效應。
1990年代中期，雷諾率先推動渠道變革，限定單個(ge) 投資者最多持有8家經銷店，並禁止投資競品網絡。當前多品牌運營成為(wei) 主流，經銷商可同時經營多個(ge) 品牌，滿足消費者多樣化需求，提升市場競爭(zheng) 力。
主機廠自有網絡占比顯著下降，以雷諾為(wei) 例，其曆史銷售渠道結構從(cong) 1/3為(wei) 廠家投資運營店、1/3為(wei) 廠家大客戶銷售店、1/3為(wei) 私人經銷商投資運營店，調整為(wei) 20%為(wei) 直營店、30%為(wei) B2B廠家大客戶銷售、約50%為(wei) 私人經銷商。
到2023年，法國營收超10億(yi) 歐元的經銷商集團已達23家（2016年僅(jin) 7家），但行業(ye) 仍存在碎片化特征，140家集團營收低於(yu) 1億(yi) 歐元，其中60家低於(yu) 5000萬(wan) 歐元，市場整合空間巨大。
特斯拉和雷諾成為(wei) 網絡集中度的標杆。特斯拉以24家直營店，實現年銷超4萬(wan) 台新車。雷諾渠道體(ti) 係以11個(ge) 投資主體(ti) 為(wei) 支點，經銷商集團年均新車銷售達7,700台，其前十大經銷商集團占據雷諾牌乘用車總銷量的82%，而標致前十大經銷商僅(jin) 貢獻品牌銷量的45%。
二、固定成本的分攤（1990-2000年代）
主機廠要求經銷商售後收益全額覆蓋固定成本，但現實挑戰加劇，某經銷商的售後收益僅(jin) 覆蓋70%的固定成本。相較疫情前2019年的關(guan) 鍵指標對比，乘用車終端銷量同比下滑15%、融資利率在2022至2024年間激增五倍、銷量規模縮減15%，終端售價(jia) 漲幅顯著高於(yu) 該比例。經銷商麵臨(lin) 固定成本分攤壓力，主機廠要求售後業(ye) 務收益覆蓋全部固定成本，但實際執行中存在較大缺口。
三、品牌經營多元化（2000-2010年代）
2000年代催生了多品牌經營模式。隨著主機廠取消排他性經銷授權，允許經銷商多品牌經營，法國最大的經銷商集團PGA Motors構建多品牌控股架構，設立獨立法人實體(ti) 運營各品牌網絡（標致係Sochaux Motors/雪鐵龍係Javel Motors/大眾(zhong) 係Wolfburgs Motors），通過設立跨品牌職能中心，專(zhuan) 項管理售後服務、零配件、二手車、采購、質量及消費金融業(ye) 務，僅(jin) 保留新車策略製定權於(yu) 品牌控股公司，徹底終結單一品牌經銷商時代。
四、衍生業(ye) 務創造增量收益（2010-2020年代）
2010年代，衍生業(ye) 務成為(wei) 破局關(guan) 鍵。主機廠渠道戰略雙軌並行，一方麵推進網絡集中化，提升渠道效率與(yu) 競爭(zheng) 力；另一方麵加強分銷成本管控，將分銷總成本（含廣告/促銷/毛利等）目標從(cong) 30%壓縮至20%，優(you) 化成本結構。發票利潤率從(cong) 15%降至10%。頭部經銷商集團實施三大集約化管理，通過跨門店後台共享，標準化流程植入，年度評審審計機製對其進行監控。
頭部經銷商集團通過多種方式破解新車零毛利困局。經銷商與(yu) 金融機構成立合資平台截留主要利差，開發延保產(chan) 品。並自建呼叫中心承接客戶滿意度管理，認證二手車體(ti) 係，建立專(zhuan) 屬電商平台以及非壟斷性集中采購（輪胎/機油/鈑噴/辦公/IT……）等。
以某頭部經銷商集團為(wei) 例，其通過流程優(you) 化貢獻0.5個(ge) pct利潤，庫存融資評級優(you) 勢帶來0.5個(ge) pct利潤，消費金融收益創造0.5個(ge) pct利潤，采購政策實現0.5個(ge) pct利潤，最終達成3倍於(yu) 主機廠網絡平均盈利能力。
五、主機廠渠道變革驅動經銷商進行戰略調整（2020年代初期至今）
2020年代新能源浪潮席卷，代理製革命重塑行業(ye) 格局。主機廠戰略轉向全行業(ye) 宣布以代理製替代傳(chuan) 統經銷製，應對新能源車上量窗口期。新能源車單車型盈利能力較燃油車（ICE）下降約40%，需通過MSRP剛性定價(jia) 維持利潤。
主機廠需構建終端數據主權，實現FOTA（固件空中升級）直連能力。代理製模式下，主機廠直接向客戶開票（原模式經銷商承擔庫存成本並向客戶開票），增強對終端市場的掌控力與(yu) 數據收集能力。
主機廠告知經銷商，展廳麵積冗餘(yu) 率達30%（Stellantis）至50%（奔馳），要求探索新用途或處置冗餘(yu) 空間，轉型增值服務中心（車聯網體(ti) 驗/電池服務/智能駕駛演示），並進行資產(chan) 優(you) 化處置（關(guan) 停並轉低效網點）。
此輪轉型引發一係列影響。代理製與(yu) 傳(chuan) 統經銷製的區別顯著，主機廠和經銷商之間的矛盾加劇，迫使經銷商尋求新收益源並提高獨立性。行業(ye) 集中度進一步提升，頭部經銷商憑借規模優(you) 勢與(yu) 資源整合能力，在轉型中占據先機。
六、向全方位出行服務生態轉型（2020年代初期至今）
當前，法國頭部經銷商分化出兩(liang) 大轉型路徑。一家經銷商集團在原有零售業(ye) 務基礎上，進行橫向擴張，並收購以下集團：摩托車、卡車、農(nong) 機設備。而另一家經銷商集團則決(jue) 定縱向整合，向全麵移動服務提供商的方向發展，合並或收購了汽車零售專(zhuan) 用軟件公司（網站/APP/AI）、在線駕考公司、短租公司、網約車公司、進口公司等，構建全方位出行服務生態。縱向整合集團盈利能力是橫向擴張集團的2倍。
法國汽車經銷商體(ti) 係在過去50年中經曆了從(cong) 傳(chuan) 統渠道到全方位出行服務商的深刻轉型。從(cong) 渠道整合到品牌多元化，從(cong) 衍生業(ye) 務到代理製變革，再到全方位出行服務生態的構建，法國經銷商在不斷適應主機廠戰略調整的同時，也在探索新的盈利模式和市場競爭(zheng) 力。這一曆程為(wei) 中國汽車流通行業(ye) 提供了寶貴的借鑒經驗。