——在汽車產(chan) 業(ye) 向智能化、電動化深度轉型的關(guan) 鍵期，傳(chuan) 統車企與(yu) 新勢力的博弈愈發激烈，東(dong) 風柳汽作為(wei) 擁有71年曆史的“老資曆”車企，其戰略動向始終備受行業(ye) 關(guan) 注。
在星海V9越享上市發布會(hui) 後，東(dong) 風柳汽總經理林長波麵對媒體(ti) 時，沒有選擇高調宣揚新車參數，而是直麵行業(ye) “內(nei) 卷”、新勢力衝(chong) 擊等核心議題，不僅(jin) 披露了“龍行工程”200億(yi) 級投資的具體(ti) 規劃，還詳解了與(yu) 華為(wei) 等科技企業(ye) 的合作布局、MPV產(chan) 品矩陣擴張路徑及全球化戰略，為(wei) 外界勾勒出這家傳(chuan) 統車企向“央企新勢力”轉型的清晰藍圖。
一、傳(chuan) 統底蘊與(yu) “新勢力”基因的融合體(ti)
“我們(men) 是傳(chuan) 統企業(ye) ，更是擁抱變革的新勢力。”林長波的開場白，精準定義(yi) 了東(dong) 風柳汽的雙重身份。傳(chuan) 統，源於(yu) 近360萬(wan) 用戶的信賴與(yu) 嚴(yan) 苛市場考驗鍛造的深厚底蘊；新勢力，則體(ti) 現在麵對產(chan) 業(ye) 革命時，從(cong) 產(chan) 品研發、內(nei) 部機製到用戶交互的徹底革新。
支撐這場革新的，是一支顛覆國企刻板印象的年輕化團隊。“40多歲的我在團隊裏已是‘老大哥’。”林長波笑言。這支充滿活力的隊伍，正成為(wei) 驅動企業(ye) 轉型的核心引擎。3年前發布的“光合未來計劃”，標誌著東(dong) 風風行全麵向新能源進軍(jun) 的決(jue) 心。而去年啟動的“龍行工程”，則聯合了東(dong) 風集團、柳州市及廣西區政府，計劃5年投入超200億(yi) 研發資源，劍指乘用車年銷50萬(wan) 輛的現代化車企目標。
二、200億(yi) “龍行工程”：構築技術護城河與(yu) 生態壁壘
“龍行工程”作為(wei) 東(dong) 風柳汽轉型的核心抓手，200-300億(yi) 的投資規模與(yu) “5年周期”的規劃，展現了其破局的決(jue) 心與(yu) 魄力。
從(cong) 資金構成來看，東(dong) 風柳汽自籌100億(yi) 、母公司與(yu) 政府支持45億(yi) 、帶動供應鏈投資40-50億(yi) 的多元結構，既減輕了企業(ye) 獨自承擔的資金壓力，又通過“聯動效應”整合了多方資源，形成了“政府+企業(ye) +供應鏈”的協同發展生態。這種模式的優(you) 勢在於(yu) ，不僅(jin) 能保障資金的穩定投入，還能吸引投資機構與(yu) 基金加入，為(wei) 項目注入更多活力。
而“4個(ge) 1”目標的提出，則讓龐大的投資有了清晰的落地路徑：30款卡車新品與(yu) 15款乘用車新品的規劃，將快速填補產(chan) 品線空白，尤其是聚焦MPV賽道的菱智、風行星海係列，以及延伸出的SUV產(chan) 品，將助力東(dong) 風柳汽在細分市場形成差異化競爭(zheng) 力；300項核心技術的布局，從(cong) 智能座艙到智能網聯，從(cong) 生產(chan) 工藝到專(zhuan) 利儲(chu) 備，為(wei) 產(chan) 品力提升築牢技術根基；本地化產(chan) 業(ye) 鏈的構建，引入華為(wei) 、大疆等頭部企業(ye) ，不僅(jin) 能快速獲取前沿技術，還能推動柳州形成智能汽車產(chan) 業(ye) 集群，實現“以點帶麵”的產(chan) 業(ye) 升級；生態合作夥(huo) 伴的拓展，則從(cong) 渠道、衍生品、二手車等維度，完善了品牌服務體(ti) 係，為(wei) 銷量增長與(yu) 價(jia) 值提升提供了多元支撐。
三、全球化：海外再造一個(ge) 東(dong) 風柳汽
在全球化布局成為(wei) 車企“第二增長曲線”的當下，東(dong) 風柳汽的出海戰略同樣值得關(guan) 注。上半年兩(liang) 位數的出口增長、新能源產(chan) 品的突出表現，印證了其海外市場的潛力。目前80個(ge) 國家、120家渠道、4家KD工廠的布局，為(wei) 後續擴張奠定了基礎。而未來3-5年拓展至100多個(ge) 國家、200家渠道、10家KD工廠的目標，以及“海外再造一個(ge) 東(dong) 風柳汽”的終極願景，顯示出其全球化的野心。
從(cong) 策略來看，東(dong) 風柳汽並未陷入“低價(jia) 競爭(zheng) ”的誤區，而是通過“產(chan) 品力硬突圍+本地合作”雙輪驅動：一方麵，依托國內(nei) 成熟的新能源技術與(yu) MPV產(chan) 品優(you) 勢，打造符合海外市場需求的車型；另一方麵，通過KD工廠建設實現本地化生產(chan) ，降低成本、貼近市場，同時整合當地渠道資源，提升品牌滲透率。這種“因地製宜”的出海模式，既能規避貿易壁壘，又能快速響應海外用戶需求，為(wei) 其在全球市場的競爭(zheng) 中贏得主動。
四、差異化生存：在集團矩陣中找準MPV賽道
對於(yu) 東(dong) 風風行品牌的差異化發展，林長波的規劃清晰且務實。在東(dong) 風集團“4+2”出口體(ti) 係中，東(dong) 風柳汽作為(wei) 單列品牌，獲得了更多海外自主靈活性，這為(wei) 其品牌發展提供了政策支持。而在品牌定位上，東(dong) 風風行與(yu) 猛士、嵐圖、奕派等品牌形成明確區隔——聚焦大眾(zhong) MPV賽道，深耕家庭用戶與(yu) 創業(ye) 者群體(ti) 。
其中商用MPV是以菱智為(wei) 核心，向上拓展“大菱智”，向下推出“小菱智”及Robovan（無人物流車），形成梯級產(chan) 品矩陣，目標年銷12萬(wan) 輛。
家用MPV將以星海V9為(wei) 旗艦，向下布局中型（10-14萬(wan) ）、小型（8-10萬(wan) ）MPV，形成價(jia) 格全覆蓋，目標年銷6-7萬(wan) 輛。
此外，東(dong) 風風行還計劃基於(yu) MPV平台開發1-2款SUV，開辟增量市場。
這種“窄賽道、深耕耘”的策略，避免了集團內(nei) 部品牌的同質化競爭(zheng) 與(yu) 內(nei) 耗。同時，通過商標優(you) 化、產(chan) 品顏色區分等細節調整，進一步強化用戶對品牌的認知，有助於(yu) 東(dong) 風風行在大眾(zhong) MPV市場樹立清晰的品牌形象。
【多說兩(liang) 句】
林長波的諸多表態，不僅(jin) 是東(dong) 風柳汽的戰略宣言，更是傳(chuan) 統車企應對產(chan) 業(ye) 變革的思考與(yu) 探索。在“內(nei) 卷”加劇的市場環境中，東(dong) 風柳汽“回歸造車本源”的信念，摒棄短期流量思維、聚焦長期產(chan) 品力提升的做法，為(wei) 行業(ye) 注入了理性發展的力量。而200億(yi) 投資、聯手華為(wei) 、擴張產(chan) 品矩陣、深耕海外市場等一係列舉(ju) 措，則構成了其向“央企新勢力”轉型的完整拚圖。
未來，隨著“龍行工程”的推進、新品的陸續上市、合作項目的落地，東(dong) 風柳汽能否實現MPV年銷25萬(wan) 、進入行業(ye) TOP3的目標，能否真正成為(wei) “源自央企的新勢力”並邁向“百年老店”，值得行業(ye) 持續關(guan) 注。但可以肯定的是，這家擁有深厚底蘊的傳(chuan) 統車企，正以堅定的轉型步伐，在汽車產(chan) 業(ye) 的新賽道上尋找屬於(yu) 自己的新機遇。